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联系电话：0632-8052966邮箱发布时间：2025-04-11 15:34:49 阅读：7438
在日常管理工作中，执行力问题屡见不鲜，团队常常陷入不知 “干什么” 或 “怎么干” 的困境。通常所说的管理，由 “管” 与 “理” 两部分构成。“管”，即规范、要求与目标；“理”，则是梳理、路径与激励。 若想提升执行力，就得借助 “管” 和 “理”，明确目标，即管理者在一定时期内最期望达成之事；梳理实施路径，也就是管理者要制定可量化的指标，以此推动目标的实现。 在实际工作中，无论是推进项目、举办活动，还是领导业务团队，都会面临诸多事务与问题。对于管理者而言，发现问题已不再是能力的体现，能够迅速从繁杂问题中找出最亟待解决的重点工作，才是真本事。 然后，这还远远不够，能够带领团队在规定时间内出色完成任务，将重点工作做出彩，才是优秀管理者应具备的能力。这便是管理者带领团队提升执行力、达成目标的 “抓重点、做亮点、定节点” 的 “三点式” 管理法。 抓重点 “抓重点”，实则是制定阶段性目标，即从众多问题中筛选出当前阶段最需解决的问题，集中资源与人力全力攻克。重点工作数量宜控制在 3 - 5 个，过多则难以聚焦，易导致一事无成。 重点工作必须与更高层级的组织目标紧密相连。若为分公司目标，需考虑集团目标；若是部门目标，制定时则要着眼公司整体目标。 所以，工作重点的确定，本质上是明确上一级组织期望你和团队完成的工作，换言之，即思考你和团队的工作如何能为公司创造价值。此外，重点工作必须达成共识。目标需在管理者与员工充分沟通后形成一致意见，未达成共识的目标不能称之为目标，目标设定以达成共识为最终目的。 “三点式” 管理法在一定程度上也是一种沟通工具，团队中的每个人都应了解整体目标，并制定自己岗位的目标。如此一来，任何员工都能明晰每个阶段个人与团队最重要的目标是什么。
做亮点
做亮点，可理解为将重点工作细化为具体指标，并进行分解与实施。也就是说，为实现阶段性目标，团队必须明确具体行动。
这些行动若取得成功，便成为工作中的亮点。这些行动必须能够直接实现目标，且以产出或结果为导向、可衡量，数量同样不宜过多，每个目标对应的具体指标和动作一般不超过 3 - 5 个。确定指标后，为实现工作亮点，就要围绕具体指标分解任务。每项指标会衍生出一系列任务，分配给不同同事负责。
关键指标负责人需组织协调团队相关成员组成项目组共同完成任务。因此，关键指标负责人应是团队中的重要成员（通常为部门负责人或核心骨干），而企业管理者此时的重要任务就是为他们提供支持与服务，助力实现工作亮点。
团队能否围绕关键指标做出成绩、打造亮点，关键在于对目标进行指标量化并寻找实施路径时，严格遵循 SMART 原则，即目标必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Attainable）、与其他目标相关联的（Relevant）、具有明确截止期限的（Time - bound）。
定节点
定节点涵盖三个层面。
第一个层面是时间节点，即 SMART 原则中的任务截止期限。明确的时间限制能有效督促团队成员按时完成任务，避免拖延。
第二个层面是确定责任人。每项核心指标都要有负责人，由其将派生出来的一系列任务指派给团队中的具体成员，确保事事有人做，件件有跟踪。这样能保证团队中每位成员的工作都与核心指标相关联，都服务于核心指标的完成。
第三个层面是定期回顾总结。实际工作中常出现这样的情况：季度或年度结束时，负责人提交的工作总结与期初规划差异较大。
一般来说，部门战略或架构不会频繁发生重大变化，出现这种情况很可能是负责人规划能力不足。因此，更高层级的管理者有责任带领各负责人定期回顾总结，提升大家的规划能力。
结语：
综上所述，“抓重点、做亮点、定节点” 的 “三点式” 管理法，通过明确团队阶段性工作重点并与成员达成共识，将其分解为具体的实现指标和实施路径，细化为一项项具体任务，明确专人负责，按时间节点完成，并定期总结完善，以此提升团队规划能力，是一套行之有效的管理方法。
该方法的实施，能让管理者清晰简洁地提出当下最需开展的工作，让团队成员清楚知晓要做什么、怎么做。同时，依据节点完成情况实施激励奖惩措施，使团队每位成员都具有强烈的目标感，能够集中精力和资源朝着共同目标努力，减少内部消耗，提升工作效率，进而增强团队行动力。
