物联网时代，互联网打破距离和组织边界，企业组织呈现零距离、去中心化和分布式特征；用户需求个性化、员工管理自主化和组织结构网络化，加快推动企业战略转型、组织变革与管理创新。这些变化对企业传统管理会计体系提出挑战，亟须构建适应新时代环境与组织特点的新型管理会计体系。

在此背景下，海尔集团围绕生态品牌战略转型、“人单合一”商业模式创新以及生态平台组织变革，构建具有物联网时代特色的自主管理会计体系，全面提升管理会计在支撑战略、支持决策、创造价值、优化资源配置、服务业务及评价激励等方面的作用，为企业管理会计实践提供了创新示范。

基于物联网时代企业战略转型、商业模式创新与组织变革需求，海尔集团重新定义管理会计角色，管理会计成为企业生态品牌战略转型助推器、生态组织变革加速器、生态价值创造新引擎、生态数智决策整合器、生态商业模式创新催化器。海尔集团通过重新定义管理会计角色，更好地发挥管理会计在组织创新与价值创造中的作用，助力企业高质量发展。

为释放管理会计价值，海尔集团积极推动管理会计五大基础体系创新：培育人人创造价值的全员管理会计理念；构建业务链与价值链整合的业财双向融合型管理会计组织；提升业务人员主动算账、经营，实现事前算赢的管理会计能力；优化自主型决策支持系统与自驱型管理控制系统交互促进的管理会计功能；培养战略型、复合型管理会计人才。

海尔集团通过管理会计八大应用创新，赋能集团战略转型、商业模式创新与生态组织变革，有效推动价值共创共享和企业可持续发展。

1. 基于共赢增值表的生态价值共创共享管理创新

海尔集团以用户价值为中心，连接起众多内部小微组织和外部资源方，建立起相互融合、开放创新、合作共赢的生态平台和价值网络。海尔集团创新共赢增值表，反映整个商业生态系统价值创造和不同利益相关方的增值分享，促进商业生态系统可持续发展。作为独创的管理会计工具，共赢增值表有力驱动了企业生态品牌战略转型、生态平台组织变革、“人单合一”商业模式创新、生态价值共创共享。共赢增值表实现了对生态网络和小微链群的价值管理、业绩评价和激励。

（1）共赢增值表六大要素

共赢增值表六大要素包含用户资源、资源方、生态平台价值总量、收入、成本和边际收益，旨在驱动价值共创共享，衡量生态平台价值增值和各利益相关方价值贡献，展示价值增值如何在用户、小微链群、资源方等利益方之间分配与共享。

用户资源。物联网时代，用户是企业价值来源。海尔集团将用户区分为交易用户、交互用户和终身用户。交易用户指在平台上有过交易的用户，交互用户指在平台上购买过产品或服务同时持续参与交互的用户，终身用户指持续参与平台交互同时帮助平台持续迭代进而丰富社群生态的用户。这三类用户参与构建企业生态圈的程度逐渐加深，价值贡献逐步提高，反映生态平台对用户的黏性。海尔集团促进交易用户升级到交互用户，最终转化为终身用户。每个小微团队都努力吸引用户，创造用户价值。

资源方。资源方包含交互资源方、活跃资源方等。交互资源方指平台连接的所有资源方，活跃资源方指平台参与共创的资源方。资源方数量一定程度上反映了平台吸聚力。资源方通过为用户提供个性化服务、智能化解决方案获取增值分享。

生态平台价值。增值分享是生态平台上包括小微链群、支持平台、资源方、用户、投资者等各方价值共创共赢的直接体现。增值分享能够吸引更多用户和资源方进入生态平台。海尔集团生态平台拥有多个价值来源，不仅包含产品价值，还包含用户价值、资源方价值、员工价值和生态价值，促进价值共创共享。

收入。包括传统收入和生态收入。生态收入即小微组织与各合作方在社群生态平台基于价值共创产生的新业务收入。生态收入与传统收入比例反映生态平台价值创造能力。

成本。成本与收入对应，包含传统成本和生态成本。生态成本包含生态平台建设投入。一定成本条件下，用户资源越多，边际成本越小，这是价值共创共赢理念的体现。

边际收益。单用户收入与边际成本之差即为边际收益。生态圈越丰富，平台吸引用户资源和优质资源方越多，边际成本越小，边际收益递增。边际收益体现了生态平台价值创造力，海尔集团不断扩展生态系统，提高用户边际收益。

（2）创新价值

共赢增值表反映生态平台价值创造动因、来源和过程，为利益相关方提供更加全面、相关、有价值的信息，超越传统管理会计，具有显著的创新价值。

一是将用户作为核心资产纳入报表，用户资源成为价值创造内在驱动力。海尔集团将用户视为核心资产，用户不仅是企业收入来源，更是整个商业生态系统价值来源。用户规模越多、层次越高，对企业生态价值贡献越大。用户规模扩大带来用户乘数效应，用户层级提高带来价值乘数效应，促进边际收益上升和生态平台实现增值。共赢增值表关注和衡量用户资源、用户价值，促进企业与用户交互，了解和满足用户需求，提升用户体验感，创造用户价值。

二是突破传统企业边界，从企业价值变为生态平台价值。通过生态平台组织变革，关注生态平台价值创造，衡量不同利益相关方价值贡献和价值分享，促进生态平台价值共赢。

三是从关注有形资产到关注用户资本、人力资本、社会关系资本等无形资产。共赢增值表对用户资本、人力资本、社会关系资本等无形资产予以反映，关注企业价值创造来源，提高会计信息相关性和决策有用性，促进平台价值创造。

四是披露不同利益相关方价值贡献和增值分享信息，促进价值共创共享。共赢增值表反映整个生态平台实现的价值以及增值如何在用户、员工、资源方、股东等不同利益方间分享，有利于驱动各方在生态平台共创共享价值。

五是促进企业从关注产品价值转向关注生态价值创造。共赢增值表区分传统业务和生态业务的价值实现，有利于促进企业持续创新商业模式，优化资源配置，提高价值创造。

六是将财务数据与非财务数据融合，提升会计信息决策的有效性。共赢增值表不仅披露收入、利润等财务信息，还披露用户、资源方、生态平台价值等非财务数据，从战略绩效、价值动因等不同角度分析经营成果和价值。

2. 小微自主经营创新：从责任中心变成价值中心

传统责任中心一般包括收入中心、成本中心、利润中心和投资中心，各自权限、责任、考核指标有所不同，导致相互之间博弈、缺乏协同。海尔集团以小微团队作为组织基本价值单元，给予每个小微团队自主经营权、自主决策权、自主用人权、自主分配权。每个小微链群组织是价值中心，关注全流程端到端的价值创造，实现目标统一、资源共享、价值共创。小微团队自主承诺高绩效目标、自主制定经营计划、自主配置资源、自主创新和创造价值，根据市场变化对产品、服务和流程等创新，快速满足市场需求。企业将部分剩余收益权和剩余控制权让渡给员工，员工自我价值得到尊重和实现，激发员工自主创业和创新意识。海尔集团小微团队根据市场机会和价值目标组建，实现自创意、自发起、自组织。

3. 预算管理创新：“三预”管理

海尔集团构建了促进战略目标达成的“三预”管理体系（预算、预案、预酬），实现战略、预算、经营管控、业绩评价和激励有机整合。“预算”指根据市场机会和用户需求事前明确有竞争力目标，通过竞单机制由小微团队主动承诺，确定实现目标经营计划和资源预算等。“预案”指对战略不确定性以及市场变化和风险事前形成预案，确保动态适应环境变化和达成目标。“预酬”指按价值分享原则事前明确薪酬激励机制和增值分享计划，激励小微团队挑战和达成高绩效。海尔集团不是简单的自上而下分解预算数据，而是由团队主动“竞单”承诺有竞争力的市场目标、自主创新差异化的路径和机制达成目标，目标要有预案、团队和激励机制支持。

海尔集团预算管理创新主要体现在以下方面：预算功能从传统强调控制转变为强调决策支持，促进价值创造；从传统刚性预算和静态计划向柔性预算和动态计划转变，促进组织动态适应环境变化；驱动小微团队自主预算管理，提高预算效率。海尔集团预算体系体现了超越预算有益观点，有效减少了预算松弛，将员工从传统固定绩效契约中解放出来，让员工通过价值创造实现价值分享。

4. 目标管理创新：自主抢单竞单承诺高绩效目标

组织战略和目标只有转化为员工主动承诺的自觉行动，才可能成功达成。员工自主承诺目标最有可能实现。海尔集团设计了小微团队抢单竞单机制，鼓励团队和员工主动承诺绩效目标，将其概括为“人人都有单，单单都一流”，体现了市场导向和价值导向。新目标体系倡导挑战自我，形成团队之间竞相达成高绩效氛围。通过抢单竞单机制，将组织目标转化为每个团队和员工的具体目标，实现全员目标管理。

5. 资源配置创新：生态资源开放整合与小微自挣自花机制

海尔集团生态平台网络组织有利于开放整合利用各种外部资源，譬如用户资源、供应商资源、技术资源、财务资源、人力资源等，实现利益相关方的资源整合共享和最大化利用。同时授权小微经营单元自主配置资源，由传统总部分资源转变为小微团队根据市场产出挣资源和基于市场目标自主配置资源，称之为“自挣自花”，并突出五大方面：市场导向、价值导向、自主决策、开放整合、动态优化，促进组织绩效提升。

6. 数字化日清管理创新：显差关差和持续改进

海尔集团以“价值到人、成果到日”为原则，构建零距离实时到人的数字化日清系统，动态显示不同小微团队绩效与预算执行偏差，分析差异原因和责任人。小微团队形成解决措施，主动优化经营路径和资源配置，关闭绩效差距，称之为“显差、关差、找路、配资源”。

7. 考核激励机制创新：用户评价和用户付薪

海尔集团根据团队市场产出和用户体验满意度评价团队绩效，实现用户评价，驱动员工主动满足用户需求、创造用户价值。员工薪酬取决于小微链群为用户创造的价值，实现用户付薪，驱动整个链群不断为用户创造新价值，实现自我增值。

8. 闭环管理创新：事前算赢、事中调赢、事后双赢

海尔集团推进事前算赢、事中调赢和事后双赢整合管理，实现预算、执行、绩效评价和激励闭环优化。事前算赢指算赢有竞争力的目标以及达成目标的资源、团队和路径，确保目标达成。事中调赢指通过滚动预测、动态优化、持续改进等应对市场变化，支持目标实现。事后双赢指实现用户、员工、合作方等利益相关者价值共赢。（海尔集团管理会计创新体系如图1所示）

管理会计机制创新是海尔集团管理会计体系创新的核心与关键，主要包括四个方面。

1. 自主经营机制：每个人是自己的CEO

海尔集团将传统的自上而下管理控制转变成小微自主经营管理，打破原有科层组织结构，转变为生态平台自组织，促进小微自主经营、自主决策、自主挑战目标、自主配置资源、主动创造和分享价值。

海尔集团建立基于小微团队自主经营机制和员工分享增值收益激励机制。小微团队变得规模更小、数量更多、更具企业家精神，众多开拓当地市场机会的小微团队构建起动态高效的网络组织。自主经营单元主动承诺高绩效目标，动态感知市场变化，创新抓住市场机会，自主优化资源配置，动态调整经营计划，快速满足市场需求，达成高绩效。

2. 市场机制：员工与用户零距离

海尔集团在企业内部引入市场机制，实现员工与用户零距离，促进市场目标、市场订单、市场绩效与市场激励有机整合，快速满足市场需求。市场机制有利于减少管理成本和内部博弈，鼓励员工主动为用户创造价值。

海尔集团将企业内部流程之间的“墙”推倒，将内部职能关系转变为市场关系与服务契约关系，将市场竞争机制与利益调节机制引入企业内部。同时将外部市场竞争压力传导给企业内部团队和员工，构建员工与用户之间的动态市场关系。

3. 网络协同机制：生态平台价值共创共享共赢

在组织内部，海尔小微链群实现研发、销售、生产等全流程跨边界整合，成员共同对价值创造、用户满意度负责，实现全流程“同一目标”。成员之间构建起横向协同网络关系，实现自主沟通协同。

在组织外部，海尔构建企业与用户、合作方生态圈，促进利益相关方目标统一和价值共创共享共赢，提出“我的用户我创造、我的增值我分享”，充分调动各方积极性，共创共享价值。

4. 非正式控制机制

构建基于信任、文化、价值观、社群关系的非正式控制机制，有利于促进组织成员自主协同、开放创新、合作共赢、主动创造价值，提升管理效率，降低管理成本。

管理会计的创新应用需要合适的组织环境，实现管理会计与战略、组织、机制、文化等交互促进。海尔集团积极培育管理会计六大关键成功因素。一是战略创新——海尔生态品牌战略；二是组织创新——海尔生态平台组织；三是商业模式创新——海尔“人单合一”商业模式；四是机制创新——人的价值最大化和价值共创共享共赢；五是文化创新——海尔激发员工主动创业创新创造的企业家文化；六是自主管理会计创新——基于海尔管理模式创新的中国特色自主管理会计创新。