组织结构六要素指工作专业化、部门化、权力模式、指挥链、正规化和管理幅度，分别对应企业组织中工作岗位的细化程度，岗位与岗位进行组合的逻辑和依据，企业决策权力分配方式，企业组织从上到下、从左到右听从谁的指挥，企业组织内部工作的标准化程度，以及各级管理者的下级数量等核心问题。组织结构简化六步法可以帮助企业管理者思考，设计新的解决方案，重新审视组织结构并完成迭代更新。

工作专业化指企业组织拆分成独立岗位时的细化程度，可以理解为公司整体从上到下把业务拆分成多少层级和多少个具体岗位。随着工业革命的演进，企业分工越来越细。例如，福特公司早期将T型汽车制造拆分为84个独立步骤，通过流水线制造，每个员工只需负责一项具体工作，岗位需求与职责简单明了。又如企业成长到事业部制组织架构时，不同的事业部分别设置了人力资源部等职能部门，每个人力资源部都配全了招聘、培训、薪酬、干部发展等多个细分岗位，这种微专业化的趋势让工作专业化产生了不经济因素，包括组织臃肿、专业壁垒高筑、工作内容简单乏味、员工升职加薪困难等问题

当企业不得不进行组织结构精简或重构时，理应首先审视企业工作专业化的合理性与可塑性，只有将工作岗位由多变少、单个岗位内容由少变多，才能促成组织机构精简。改变单个工作岗位的分工内容，需要重新考虑工作专业化的划分原则，结合企业当下的业务、技术、流程、市场等情况，将工作岗位合并转。仍以职能部门的人力资源管理部为例，企业原有四个事业部板块，每个事业部都设置了人力资源部，而今可以在公司总部搭建基础人事服务平台，每个事业部安排1名或2名HRBP（人力资源业务合作伙伴）即可，该员工负责事业部从招聘到薪酬所有HR相关事务。财务、营销、成控等职能部门岗位都可类似操作。

结合当下移动互联网技术普及应用，企业还可以将产品与服务拆解成特定的工作内容或任务单元，分配给不同部门员工，而且空间上不受限制，可以分配给全国各地的员工，甚至远在海外的员工。近年来工业机器人及AI技术快速发展，企业可利用智能化系统或者机器人代替原有岗位员工。

通过以上组织工作专业化的合并转，企业结合内外部环境变化，对内部工作任务重新划分，重新定义岗位内容，从而明确当下企业内部需要的岗位数量，重新定位岗位并梳理具体要求。

重新划分具体工作岗位后，企业需要对这些岗位进行组合，以方便完成相同或者相似的工作任务，基础逻辑是组织结构的部门化。部门化集成组合的逻辑有很多种，适用不同的企业组织特征和企业目标。横向部门化最常用的方法有五种，分别是职能、地区、产品、流程和客户部门化。

纵向部门化在组织管理体系中，体现出部门层级。最高层级部门通常称为一级部门，在一级部门内设置的下级管辖部门是二级部门。二级部门中继续细分为三级，级别越多的企业，组织结构越庞大。关于组织问题，管理大师彼得·德鲁克曾说过，组织最常见、最严重的问题就是管理层次多。组织结构优化的基本原则是尽量减少管理层次，让企业指挥链尽量缩短。

企业在成长过程中，如果已经选择了某种组织部门划分模式，就好比企业现行的办公室或总部大楼，已经具有既定的装修布置，楼层、隔墙、屏风等按照既有方式进行了区隔。企业组织部门化的重新划分好比要在大厦里重新装修，在装修前，管理者要搞清楚哪些是承重墙、哪些是砖墙、哪些是板墙、哪些是玻璃屏风，否则重新划分时如果把承重墙拆了，会让企业伤筋动骨；若把玻璃屏风留了一大堆，相当于没有开展有效的瘦身简化，组织效率无法提升。

真正行动时可以从易到难，第一步从拆除企业建筑物内的玻璃屏风开始，即把二级部门内部的三、四级部门裁撤合并，打破部门内隐形墙，重新分配和共享岗位。 拆除玻璃屏风对组织的冲击最小，员工岗位的专业及技能融合难度也最低。第二步进行二级部门的裁撤与合并，一方面考虑工作岗位的专业相关性，另一方面结合组织精简的迫切程度。若组织精简的压力不大，可以只将二级部门的数量合并减少即可；若企业需大幅瘦身，二级部门可直接并入一级部门。

二级和三级部门的裁撤已经让企业实现控员控费当然理想，若组织还需要进一步压缩，就需考虑一级部门重构。一级部门重构犹如建筑物的板墙拆除，板墙无论材质是木板还是轻质金属，都有一定的隔热、隔音等区隔属性，犹如企业中不同职能的人力、财务、业务、市场等部门，存在不同专业、不同分工的合理性。开展一级部门组织重构，需要将拟整合的两个或两个以上部门从业务关联性和专业知识相关性两个维度衡量，合并后部门的管理者设置及其管理能力也要作为变量参考。

值得一提的是， 从组织架构管理角度，企业建筑物的承重墙是组织中的关键部门，在商业竞争领域，承重墙指企业的核心竞争优势，也是企业存在的价值和理由。

无论是在部门化的初始阶段，还是调整与重构的过程，企业建筑物的承重墙都是重点保护对象，一定程度上，组织架构部门化就是确立企业的承重墙，并依据承重墙对组织架构进行合理划分。

企业遭遇困境时，应该重点考虑舍弃不擅长或不符合未来发展趋势的业务，删减冗余的组织和部门，将有限资源全部用于最擅长或最有优势的领域，强化承重墙，做精做专，而不是削弱。当然，企业的核心竞争优势也不是一成不变，尤其随着全球一体化、产业配套一体化和移动互联网化，企业对过往竞争优势的盲目依赖容易陷入“经验与教条主义”陷阱。为此，企业遭遇困境时正是审视并再次确认承重墙的时机，也许是发掘并建设第二增长曲线的最好时机。